腾讯如何进入一个全新市场
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摘要: 在腾讯做事,都是先确定方向,然后在过程中建立能力。一般你需要一个场景,是场景让你去建立能力,能力发展到一定的阶段还可以再覆盖新的场景去延展。

独家专访汤道生:腾讯如何进入一个全新市场

腾讯社交网络事业群总裁汤道生

 

以企业为用户的产业互联网,正在越来越呈现出与之前与针对个人用户的消费互联网完全不同的运行规律——免费、补贴、流量、入口、关系链等经过消费互联网多年验证的手段,在产业互联网竟然都不那么灵验了。
产业互联网的游戏规则是什么?谁会成为最后的赢家?可能现在谁都不知道答案,但我们至少可以不断提出问题。

在2017年,将会密集访谈产业互联网的大咖风云人物,一起探寻问题的答案,此为产业互联网访谈系列”第一篇,专访腾讯社交事业群总裁汤道生。

腾讯云在腾讯整个组织架构中的位置,和它的竞争对手阿里云、亚马逊都不太一样——阿里云早就成立了公司,AWS也赫然和美国业务、全球业务一起,并列为亚马逊的三大业务之一,而腾讯云却只是腾讯七大事业群之一社交网络事业群(SNG)下的一块业务(其他六个事业群分别是CDG企业发展事业群、IEG互动娱乐事业群、MIG移动互联网事业群、OMG网络媒体事业群、TEG技术工程事业群和WXG微信事业群)。

SNG总裁汤道生在2005年加盟腾讯之前,曾经在Oracle公司工作过,对企业市场很熟悉,但这并不是腾讯云放在SNG下的理由——3Q大战之后,腾讯痛定思痛,走上了开放的道路,开放平台就放在了汤道生的SNG下面,大批能力参差不齐的合作伙伴涌进来,需要为他们迅速搭建起服务海量用户的能力平台,就必须有一个可以定价并提供服务的云平台来支撑。

腾讯的发展有一个特点,就是很多现在为腾讯带来巨大流量和收益的产品,最初都是由“偏师”做出来——包括QQ秀、QQ空间、广点通,包括后来大名鼎鼎的微信,都是由一些小团队最早做出来。

腾讯云现在也是一个偏师的状态,最早汤道生把云的团队埋在开放平台下去做,慢慢做出成效,取得了老板们的支持,再继续去整合腾讯旗下各个BG的能力——例如QQ的音视频通讯能力、微信的语音识别能力以及AI团队的图片识别能力等等。

“腾讯云其实是腾讯技术能力开放的一个窗口”,汤道生说。

腾讯云和出身于电商的AWS和阿里云不同,所以发展路径也会不同,这一点汤道生看的很清楚,他在接受专访时表示

“阿里投的人比腾讯今天投的人多,这也是事实,但是不代表我就不能比他走得快,其实最关键的是选择把你的资源投在哪儿。

例如前年我判断网络视频会是下一个趋势,就开始投入在视频上。我明白游戏是我们的优势,内容产业是我们的优势,广告生态是我们的优势,我怎么去用好这几张牌。”

腾讯长于产品,所以腾讯云选取的策略不是拼资源,而是如何把自己的能力产品化,向用户输出,这也和腾讯一直以来的产品发展思路非常一致——快速迭代,场景优先。在的访谈中,汤道生一直在谈场景与能力的迭代:

“一般你需要一个场景,是场景让你去建立能力,能力发展到一定的阶段还可以再覆盖新的场景去延展。”

所以腾讯云的战线拉开,也是从自己熟悉的领域向外渗透——数据、营销以及与音视频相关的场景。

近日,汤道生接受了的独家专访,以下为访谈实录:

为什么腾讯云的业务要放在SNG下面?

汤道生:其实是从开放平台自然演进过来的。3Q大战之后,我们认识到不能再只低头想着做产品,而是要建立一个生态,和第三方合作伙伴一起去给用户提供价值。于是就开始在SNG下面做开放平台,但很多合作伙伴进来,发现他们没有能力在短期内建立一个服务用户的平台,我们就做云来提供服务。这有点像骨牌效应,一环接一环,因为我们要往前走一步,然后就产生了新的需求。

在我们开始做这个事的时候,其实也有蛮多的压力,老板也会觉得,值得做吗?在开始的一段时间里,我要去想办法在开放平台的这个包装下,投人去悄悄地把这个事情越做越好。后来云这个事越来越清楚,Pony也给了我们很多的支持。

腾讯云跟TEG会有内部结算吗?

汤道生:也不是叫内部结算,这是一个复杂的关系,我们所有业务都跟TEG有结算,TEG有成本,它会给不同的业务计成本,就仅此而已。TEG也有不同的团队,有的团队其实是在跟我们配合做云的产品。腾讯云其实是腾讯技术能力开放的一个窗口,我们拿的产品有的来自TEG,有的来自QQ,有的来自音视频团队,还有的来自AI团队或者微信及语音识别的团队。原来我们的业务都是面向消费者的,通过这些业务建立很多很强的能力,都是服务海量客户的能力,或者全国覆盖的能力,虽然拿出来开放的话我们还需要做一些产品化的工作。腾讯云的今天,是公司所有BG的一些核心能力开放的窗口,所以你说云跟TEG的关系,跟云跟QQ团队的关系,跟AI团队的关系,跟安全团队的关系,其实区别不是这么大。

比如说跟QQ的团队,涉及到结算吗?还是可以把他们这些核心的能力拿来直接用?

汤道生:直接拿来用。他们之间是不结算的,就是大家一起共同运营这个产品,这个也许是CDN的产品,也许是一个直播的解决方案的产品,也许是一个云识别或者是图片识别的。

这么说的话,云这个事我觉得意义就更大了。腾讯是事业群制,每个产品应该还是封装的比较严密,但是你说把QQ的一些东西拿出来,这个会不会对未来产品的研发和架构都会有些影响?现在都在谈微服务,就是把这些功能怎么模块化,就像当年谈SOA。

我觉得这是一个不断在演进进化的一个过程,我们今天的直播、视频,其实是复用很多QQ的这张网,还不仅仅是把代码拷到一个新的场景,有很多就是利用我们的能力积累下来的运营体系再开放出来,这不是一个软件交付部署的简单方式。

未来腾讯很多的业务会不会都转到云上面,由腾讯云统一来服务呢?有没有这种可能性?

汤道生:绝对有,就像我们一系列直播相关的新产品,现在直接就在云上面。老的产品,不是说把传统的QQ搬到云上,其实我们是把QQ变成云了,因为它的服务变成开放了。到底云是一个什么样的概念?我觉得不同人的定义不一样,有人喜欢把云看成计算资源,但如果你把它再往上看一个层面,其实是某种服务体系——不仅服务,里面还有数据所提供的价值,有算法提供的价值,也有资源堆起来的计算能力的价值。我们有个比较成功的产品叫黑石,其实就是一个充分体现虚拟网络价值的一种产品,它底层的资源是多样化的,可以是虚机,可以是实体机,你可以说这是不是云,我们无所谓,客户需要的就是一个虚拟网络和腾讯的能力。

刚刚你谈到很多2C的经验,其实做2C的生意跟做2B的生意还是挺不一样的。比如说定位,原来Pony说腾讯做连接和内容,这是把2C的市场充分想明白了之后,对自己非常明确准确的定义。但是云这块业务,我觉得很难包括在连接或者是内容这里边去,已经是一个新的范畴了。

汤道生:对,2B和2C差别蛮大的,腾讯一直都是2C为主的企业,我们所训练的人的思维、产品经理都是有一个模式的。2C的业务反馈很快,你自己又是用户。但企业产品你一般不是用户,你是为别人,你听别人的需求去想办法打造一个产品给他们。

在腾讯做事,都是先确定方向,然后在过程中建立能力。一般你需要一个场景,是场景让你去建立能力,能力发展到一定的阶段还可以再覆盖新的场景去延展,这是腾讯比较习惯的一种方式。所以你说为什么会做云,如果没有开放平台,可能真的不会做云。就像SNG为什么做广告一样。因为开放平台带来很多流量,就产生一个很少见的事实是——腾讯是一个流量创造的速度远超过卖流量速度的公司。卖黄钻和VIP服务,可以覆盖5%、6%的用户,游戏可以把付费用户再多加10多个点或者是20个点,但还有很多用户没有去商业变现的。所以我才去想办法有没有其他的商业模式呢?

SNG的用户构成很有意思,像QQ现在基本上代表了移动互联网最年轻的一批人,而云的客户可能代表了互联网上年纪最大的一批人,这个跨度其实挺大的。你怎么平衡你的判断,在云的业务上面你花多少精力?

汤道生:其实我花在云的精力还蛮多的,因为2C的业务有一个好处,用户的决策很简单,而且因为有几亿用户,根本就没法一个一个去见,别人也不会对你有什么需求,说要见这个企业的管理者什么的。但是2B的业务就不一样,稍微大一点的客户都想见你的负责人,跟你有交流,了解你是不是真的很靠谱,所以反而是2B的业务比较耗精力。

2C的业务更多是思考,建立一个什么模式,有一个试错的机制,比较好地收集用户反馈,以及判断哪些是真的反馈,你应该去满足那个需求。这些都不是用户告诉你的,而是你看得到这是未来,需要去投入、去做,很多是后端的决策推动产品的迭代,但云真的有很多时候是每个客户需求不一样,对于管理者的这个精力要求会更高。

可不可以理解说你们现在靠数据去了解2C的用户,然后靠很多线下的见面去了解一些企业级用户的这种需求?

汤道生:你可以这么说,起码两个模式是不一样的。

2B这个业务也比较久,其实各行各业都有它的生态。C的产品有很多人喜欢尝鲜,或者你抓住他的需求,下载用,链条就这么短,但是2B不一样,2B的水很深,每个业务、每个行业有不同的玩家,还需要找懂每一个垂直领域的专家,你才比较好能服务这些客户,所以打法还真挺不一样。

腾讯这些年有很多调整,业务收收放放。我相信腾讯有自己的判断,什么东西适合做,什么东西不适合做,我觉得云这个业务恰好是在这个判断标准上——它介于线上和线下之间,毛利润也不是那么高,业务拓展也比较费力。

那么,云这块业务,是不是腾讯一定要拿下的阵地呢?

汤道生:我觉得现在很清楚了,这是必须的。因为今天腾讯做的业务很多是一个生态,或者是每个业务有自己的生态,你跟生态里面的合作伙伴的关系不可能是简单的供应商跟dealer的关系吧,有很多时候需要不仅是前端的关系,不仅仅说你微信给我开个口,接上就好,你还需要很多能力的对接,比如做支付,支付也有很多场景——金融的、银行的、保险的或者其他的,我觉得云是其中一种,把这个合作伙伴和你拉在一起。你合作的场景越多,大家可以探索的,走深的机会也越多。这种多层次的合作关系的建立,会让这个生态更牢固。

那这些合作会不会停在一个边界上?因为现在腾讯云主要的用户,都还是线上的这些业务——视频、游戏等等,包括金融其实大部分也可以认为是高度数字化的产业,腾讯云会不会停留在这里呢?因为再往下进到传统企业,真是做互联网+,比如说制造、零售、物流,这又是要深入到对腾讯非常陌生的领域去。

汤道生:我觉得2B业务不像2C产品,起码不会像2C产品再加上网络,比较容易出一家占据比较高市场份额的公司。2B的业务其实是比较难的,我相信各自都能找到自己的合作伙伴和市场,我不觉得这个生意会赢家通吃。

我们到底会不会把非互联网行业的企业作为我们的一个核心市场去攻呢?

我甚至觉得这个答案其实是在变化的,就等于你10年前问Pony音乐是不是你最重要的业务,或者视频是不是你最重要的业务?当时是没有人会说那是最重要的,或者那个是你倾公司百亿的资本去打的。

但是业务发展就是一步一步,你多了一些能力,你可以触达的场景就越多,两年前、三年前,你问我们去做云有没有想过做很多传统企业的,那个时候我相信这个答案是没想到。我们更多的看自己有什么能力,客户是谁,或者哪些地方我能提供价值。原来我有很多游戏运营的能力,我们就能够在这个领域聚焦去获得客户的信任,真正能够帮助他们。下一个月我再看视频,我们做了很多年,而且SNG的团队就做音视频,我也投了不小的团队专门去研究音视频的直播、编解码,整个运营网络怎么去确保全球的覆盖。所以等到直播元年来了,大家有很多的这种需求,我们本来就有这个能力,在技术能力上面更领先,我就顺理成章地进入这个市场。你千万不要跟着别人,你因为别人某个领域强,你觉得很吃亏,所以就要想办法去追赶,这种打法一般效果不会特别好,所以看未来的趋势是什么,你宁愿去投入。回到你说传统企业,我们今天有很多传统企业在谈合作,也是在想办法升级他们的业务系统,或者结合音视频的能力。今天我看到大量的机会去服务于传统企业的音视频的需求。

传统企业有什么样的场景去用音视频?

汤道生:其实音视频是一个天然的互动的方式,人跟人之间就是面对面的交流,只是面对面的交流原来你必须要在同一个地点,所以也是大把商机。各种各样的公共服务,政府单位怎么去服务市民,这里有很多互动的场景,一旦涉及到人跟人需要交流,有的是企业场景有销售,或者是医疗服务,甚至买车,都需要有人去解释,这都是机会。

但企业真正的核心业务系统,还是ERP、供应链之类这样的东西,这些系统将来往云上迁移也是一个大趋势。但这个大趋势怎么去和腾讯云结合呢,有没有想过呢?

汤道生:这是巨大的市场,但也有服务商天然会是我们的客户,因为他们要上云,但是没有运营能力,他们没有一张很强的网络,而且触达用户的途径也比较单一,所以肯定是有我们的机会去跟他们去合作。但是你说腾讯去做ERP,腾讯去做财务应用去服务大家每个季度提交财报吗?这不是我们该赚的钱,这是我们合作伙伴的生意。

但是一些新的、离我们核心竞争能力比较靠近的企业应用场景需求,也还是会不断出现的,我们会沿着那个地方做新市场、新机会,所以我也不是说,腾讯云一定不会进入Saas领域,我会选择去做Saas的领域,比如企点就是我们选择的一个Saas的领域,它在CRM前面,在广告投放的后面,你从买广告你看的是点击率,到点击后也许用户的下一个动作还不是购买,电商才是购买,游戏可以下载,如果是个服务还要通话或视频来沟通,这个沟通的链条怎么管理的更有效率,怎么能够让整个链条算到最终的转化,到底你的销售效率怎么提高,哪个销售的效率好,哪个销售的效率低?这不是传统的销售,传统的销售才是B2B的。但我们做的是怎么更好的服务B2C基于销售场景的通讯,来帮助我们原来已经非常大的业务再往下走,这也是一种Saas的机会。有多大?我也不知道,我们都是沿着用户需求在想一步一步服务,大与小,最终我觉得都是一个后面的结果,自然会知道。我也不是特别在意那些分析报告告诉说,5年后这是一个多少billion的市场,这个最后你怎么做才是关键。

当年不管是做QQ空间,还是广点通,都是通过做差异化取得的突破。我想云也是这样,可能需要一些不同的思维和定义。

汤道生:对,差异化是非常重要的,所以我们投的精力都是在差异化上面。像刚才说音视频相关的业务,AI相关的例如图片的处理。现在AI相关的业务都是腾讯自己本来就有的团队,人脸识别、语音识别、智能推荐,其实都是我们已有能力的输出。我们在产品的侧重和投入优势,我觉得是有的,但问题是我觉得我们不擅长的是传播,让客户有感知,起码大范围的有感知,这是一个传播的挑战。我们只能做到局部的,比如大部分做视频的人都知道,腾讯肯定很强。

尤其是我觉得最难的是什么呢?QQ微信,因为是每个人都用的产品,你要让他对你的产品有认知,相对来讲比较好操作,因为他用,用了就有感知。但是2B的产品,最重要的是不仅仅用的人有感知,是不用的人都要有感知。

在云计算领域,你怎么看待技术的重要性?

汤道生:我自己是做技术的,也很重视技术的投入和积累,但是我自己也有一个感受,最终技术不是一个真的稀缺的资源,千万不要把它神话。真正有价值的是你抓住某些场景,有某些数据,在一个不可复制的载体上去开发你的业务,这是别人比较难通过找一个厉害的人去复制一个技术,就能够超越你的。因为有很多沉淀,比如说google map这么成功、这么厉害,不是简单地说它掌握了最好的map的算法,而是它有这么多年积累的场景,用户不断在使用并沉淀数据,这才是最终结合技术所带来的价值。

我现在越来越来觉得,整个产业互联网,其实很多的游戏规则,跟当年的这些2C的消费级互联网完全不一样,比如说像大家那时候讲痛点,解决单点突破,但2B这个市场你单点很可能是不行的。

通过“中国好SaaS”,也成功地对接了一些SaaS在企业的真正落地。但后来我和一些应用了SaaS的CIO交流时发现,随着SaaS的深入应用,很多问题就暴露出来。例如有的SaaS公司的产品可能在一个单点功能上做得的确不错,但是很难整合到一个大的系统里面去。所以单点突破这个事可能在企业级市场是不靠谱的,一定要想如何把自己的产品微服务化、SOA化,怎么去跟别人做对接。流量这个问题也一样,流量、入口这些当年消费互联网的最重要的概念,在产业互联网上好像也不是那么管用了,这也包括腾讯的关系链。

汤道生:没错,未必有用的。这是一个完全不同的市场,大家可能重新要摸索一套产业互联网的规律出来。

腾讯云现阶段最该解决的问题是什么?

汤道生:在daily operation上面这种决策是会出现的,稀缺资源或者是未来发展两年三年就必须要有的资源,我要怎么去提前布局。然后你说市场的选择,到底我的精力是有限的,其实最关键的是你选择把你的资源投在哪儿。例如前年我判断网络视频会是下一个趋势,就开始投入在视频上。我觉得是结合多方面的系统思维来去做决策,去认清自己的优势,我明白游戏是我们的优势,内容产业是我们的优势,广告生态是我们的优势,我怎么去用好这几张牌。

怎么把腾讯的能力转化成这些传统企业或者是非互联网公司需要的能力?

汤道生:我的数据是一方面。首先我觉得传统行业也需要分领域,有的领域离我们近一点,有的离我们远一点。
近一点的本身就是B2C2C,因为任何企业都会看中腾讯2C的能力,所以我们2C的能力对于一个B2C的企业很有诱惑力。很可能他已经是我的广告客户,但在满足这个营销需求的时候,其实有很多后端的能力是可以跟我的数据去做交叉的,跟我的场景去做交叉,甚至他们越是有2C的这种服务界面,像我刚刚说的,你有销售、有客服,你就越离不开通讯,这都是腾讯云比较有优势的。

我觉得传统行业的云这个市场是一个巨大的市场,也许需要20年逐步发展的。2B的市场是慢的,不像2C,每三五年就一个新的时代。那么在这么长的时间,我们是可以选一些更ready互联网化的行业或企业合作,在这个过程中,也会一步一步建立一些新的能力,通用for不同类型的企业,通用for不同的资源型的企业的管理模式,这样你就又能延展,可能一开始是做B2C企业,B2C企业你在满足他们的过程中,你又发展的一些for企业的需求,也许非B2C的企业又能用上这些,但是这个延展是有数据的,有技术的,有服务生态的建设。

看亚马逊的报表,一共分三块业务——北美区、国际和AWS。阿里云也是独立在发展,腾讯云什么时候会像微信这样独立出来,成为一个新的事业群呢?

汤道生:倒没有一个标准。如果是一个独立的事业群,或许能够跑得更快。但今天腾讯云这个模式就是跟所有的事业群都在合作,它在SNG下面也得到很多SNG下的产品团队有力的支持,独立有时候也不一定是一个最好的事。分了山头,在企业里面,在管理里也是一个艺术。但反过来,我觉得值得去看的是,亚马逊的业务市盈率大,但是利润不大,当AWS作为一个相对独立的业务出来的时候,利润率是很好看的。

对,AWS现在7%的收入占比差不多贡献40%的利润。

汤道生:对,但是你要找一个业务能贡献腾讯利润的10%都不容易。我相信云业务给它好几年跑道,也会做成一个好大的业务,但利润有多高,我拿不准。

你说他的战略意义,我们的核心管理层都很清楚,这个的战略意义是腾讯未来十年必须要抓好的一个产业,因为今天的腾讯,我们的收入是一个衡量指标,但对于社会的贡献,对于社会各个产业的这种影响力,价值创造,不完全是用你的利润来去衡量的,所以在这个角度,我觉得核心的管理层是很清楚的,为什么这么重视这个事,大力去投入,真的不是简单去奔着多少收入,多少利润。当然你把业务做得好,这些自然会来的。

作者:Lee'Xin 来源:本站原创 发布于2017-04-20 11:23:37
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